Bernat Vicens, CEO der FERGUS Group, treibt die Expansion eines der dynamischsten Hotelmanagement-Unternehmen im spanischen Leisure-Segment voran. Mit einem klaren Fokus auf die Repositionierung bestehender Hotelassets statt auf kapitalintensive Neubauten hat sich FERGUS als spezialisierter Betreiber etabliert. Nach €186 Mio. Umsatz und €82 Mio. GOP im Jahr 2025 wächst das Portfolio 2026 auf 36 Hotels mit erwarteten €223 Mio. Umsatz und €98 Mio. GOP. Im Interview spricht Vicens über skalierbares Wachstum, neue Hospitality-Konzepte wie tent Hotels und die Rolle von Hotelbetreibern bei der qualitativen Transformation der Balearen-Destinationen.
Bernat Vicens im Gespräch mit Alexandra Bergerhausen
Die FERGUS Group wächst derzeit sehr schnell – in einer Zeit steigender Kosten und zunehmender Regulierung. Wo ziehen Sie die Grenze zwischen ambitionierter Expansion und operativer Überlastung?
Wachstum definieren wir über operative Skalierbarkeit. Wir expandieren dort, wo wir die Möglichkeit sehen, die Ergebnisse eines Hotels zu verbessern – entweder durch eine klar definierte kommerzielle Strategie mit präziser Zielsegmentierung oder durch höhere operative Effizienz. Unsere zentrale Organisation und die Tiefe unseres Managements ermöglichen es uns, zusätzliche Hotels zu integrieren, ohne die Leistungsfähigkeit zu verwässern. Das zeigt sich auch in unserem jüngsten Wachstum: Im Geschäftsjahr 2025 erzielten wir einen Umsatz von 186 Mio. € und ein GOP von 82 Mio. €. Für 2026 werden wir 36 Hotels im Portfolio haben und erwarten einen Umsatz von 223 Mio. € sowie ein GOP von 98 Mio. €.
Sie setzen konsequent auf die Transformation bestehender Hotels statt auf Neubauprojekte. Ist dieses Modell heute vor allem eine wirtschaftliche Entscheidung – oder auch eine Antwort auf gesellschaftliche und ökologische Erwartungen?
Es ist beides. In erster Linie ist es unsere Kernkompetenz und unser wirtschaftliches Modell: Wir sind darauf spezialisiert, Hotelimmobilien, die nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen, neu zu positionieren, zu managen und kommerziell neu auszurichten – und daraus Projekte zu entwickeln, die Mehrwert für Gäste, Eigentümer und die Destination schaffen.
Wirtschaftlich hat sich dieser Ansatz als sehr skalierbar erwiesen: 2025 ist unser Portfolio um sieben Hotels gewachsen, während wir gleichzeitig starke Ergebnisse erzielt haben (186 Mio. € Umsatz / 82 Mio. € GOP). Wir priorisieren die Transformation bestehender Assets gegenüber kapitalintensiven Neubauten, weil sie schneller am Markt ist, geringere Risiken birgt und direkt mit operativem Wertschöpfungspotenzial verbunden ist.
Gleichzeitig passt dieser Ansatz immer besser zum aktuellen Marktumfeld: Die spanischen Freizeitdestinationen werden stärker reguliert und qualitätsorientierter, während die Erwartungen an verantwortungsvollen Tourismus steigen. Die Neupositionierung bestehender Hotels kommt daher auch der Destination zugute. Indem wir Hotels in klar definierte, hochwertigere Konzepte transformieren, tragen wir dazu bei, in manchen Märkten die Saison zu verlängern, stabilere Beschäftigung zu schaffen und lokale berufliche Entwicklungsmöglichkeiten zu fördern.
Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass wir auch offen für Managementmandate bei Neubauprojekten sind, wenn sie strategisch passen. Ein Beispiel ist das kommende FERGUS Style Port Ginesta in Sitges, ein Neubauprojekt, bei dem der Eigentümer auf unsere operative und Management-Expertise vertraut. Wir sind keine Entwickler. Unsere Rolle ist es, Assets zu betreiben und zu optimieren – unabhängig davon, ob sie repositioniert oder neu gebaut sind.
Viele Hotelgruppen sprechen über Wachstum, aber deutlich weniger über operative Tiefe. Was machen Sie im Tagesgeschäft anders, um sicherzustellen, dass Repositionierungen nicht nur gut aussehen, sondern auch schnell profitabel werden?
Unser Repositionierungsprozess ist keine Designübung, sondern ein Leistungsmodell. Das zeigt sich auch in den operativen Ergebnissen: 82 Mio. € GOP im Jahr 2025 und ein Ziel von 98 Mio. € GOP für 2026.
Operativ basiert unsere Repositionierung auf drei Hebeln: gezieltes CAPEX, also Investitionen nur dort, wo sie direkt Positionierung und Umsatzpotenzial verbessern; Team-Alignment, bei dem das Team informiert, gut geschult und motiviert sein muss, um die definierten Standards umzusetzen und das erwartete Gästeerlebnis konstant zu liefern – die Qualität der Umsetzung ist entscheidend für die Geschwindigkeit, mit der ein Hotel profitabel wird; sowie operative und kommerzielle Restrukturierung mit optimierten Personalmodellen, zentralisiertem Einkauf, professionalisiertem Revenue Management und klarer Segmentierung.
Diese Faktoren sorgen dafür, dass physische Modernisierungen schnell zu operativer Stabilisierung und höherer Profitabilität führen.
Internationale Hotelgruppen wie Palladium setzen auf die Management-Expertise von FERGUS. Warum entscheiden sich starke Marken bewusst dafür, operative Verantwortung an einen externen Partner auszulagern?
Unsere Größe und unser Track Record schaffen Glaubwürdigkeit. FERGUS wurde vor 13 Jahren gegründet, um unterperformende Hotelassets neu zu positionieren und ihr volles Potenzial wiederherzustellen. Unsere Wachstums- und Profitabilitätsentwicklung zeigt, dass unser Modell funktioniert.
Große und erfahrene Eigentümer, wie Grupo de Empresas Matutes, die Eigentümergruppe hinter Palladium, unterscheiden klar zwischen der Rolle des Eigentümers und der des Operators. Für bestimmte Assets – insbesondere in etablierten Leisure-Destinationen – kann ein spezialisierter externer Betreiber zusätzlichen Wert schaffen.
Was uns auszeichnet, ist eine vollständig professionalisierte Managementplattform mit klar definierten Markenkonzepten, operativer und kommerzieller Disziplin sowie einer starken Reporting-Kultur. Wir sind es gewohnt, mit anspruchsvollen Eigentümern und institutionellen Investoren zusammenzuarbeiten und Transparenz sowie Performance-Disziplin zu liefern, die den Erwartungen von Investoren entsprechen. Erfahrene Hospitality-Eigentümer schätzen diese fokussierte Expertise zur Maximierung der Asset-Performance.
Mit tent Hotels haben Sie ein Konzept etabliert, das sich von der klassischen All-Inclusive-Logik löst. Was sagt der Erfolg des Bed & Unlimited Brunch-Modells über veränderte Reisegewohnheiten und die Zukunft der Ferienhotellerie aus?
tent Hotels basiert auf einem klaren Wandel: Viele Reisende wünschen sich mehr Autonomie und Flexibilität, während Betreiber Modelle benötigen, die auch bei steigenden Kosten effizient bleiben. Das Bed & Unlimited Brunch (B&UB)-Konzept greift diesen Wandel auf und kombiniert strukturierte Hospitality – einen hochwertigen Unlimited Brunch – mit Freiheit für den restlichen Tag.
Operativ reduziert das Konzept zudem die Komplexität. Es wird durch Digitalisierung unterstützt, unter anderem durch digitalen Check-in und mobile Schlüssel, sowie durch Self-Service-Elemente und schlankere Betriebsstrukturen.
Deshalb ist tent für uns 2026 ein strategischer Fokus: Das Konzept reagiert direkt auf die doppelte Realität des Marktes. Es zeigt, dass zukünftige Leisure-Hotellerie Erlebnislogik mit Kostenresilienz verbinden muss, statt sich weiterhin primär auf das traditionelle All-Inclusive-Modell zu stützen.
Der Tourismus auf den Balearen steht zwischen Regulierung, steigenden Qualitätsanforderungen und dem Ziel, sich zu einer Ganzjahresdestination zu entwickeln. Welche Rolle spielen Hotelbetreiber in diesem Transformationsprozess – und wo stoßen sie an politische Grenzen?
Die Diskussion über Tourismus auf den Balearen verlagert sich zunehmend von reinen Ankunftszahlen hin zu Qualität, Verantwortung und gesellschaftlicher Akzeptanz. Betreiber spielen dabei eine zentrale Rolle, denn die Transformation von Volumen zu Wert findet über Produktqualität, operative Standards und Investitionen in bestehende Hotelangebote statt – also genau in Bereichen, in denen repositionierungsorientierte Betreiber direkten Einfluss haben.
Ein klares Beispiel ist die Neupositionierung des ehemaligen BH Mallorca-Komplexes in Magaluf, der Grupo de Empresas Matutes gehört. Die FERGUS Group hat das Management übernommen und mit einer Investition von 20 Mio. € durch den Eigentümer das ehemals partyorientierte Objekt in drei unterschiedliche Konzepte transformiert: FERGUS Club Mallorca Waterpark unter der Marke FERGUS Hotels, heute ein familienorientiertes Resort, sowie tent Calvia Beach und tent Mojito Suites unter der Marke tent Hotels, konzipiert für Reisende, die flexible, destinationsorientierte Erlebnisse suchen.
Dieses Projekt zeigt, wie die FERGUS Group Assets von volumengetriebenem Party-Tourismus zu klar segmentierten, höherwertigen Konzepten entwickelt und damit zur qualitativen Aufwertung und langfristigen Nachhaltigkeit der Destination beiträgt.
Politische Grenzen entstehen dort, wo Regulierung Investitionssicherheit beeinträchtigt oder strukturelle Ungleichgewichte schafft. Inkonsistente Regelungen zwischen traditioneller Hotellerie und bestimmten Formen kurzfristiger Ferienvermietung können Wettbewerb verzerren und sozialen Druck in Destinationen verstärken – insbesondere in sensiblen Wohnungsmärkten. Ein kohärenter und konsequent durchgesetzter regulatorischer Rahmen ist entscheidend, um fairen Wettbewerb zu gewährleisten, lokale Gemeinschaften zu schützen und eine nachhaltige Destinationsentwicklung zu ermöglichen.
Der DACH-Quellmarkt bleibt strategisch sehr relevant für Spanien. Was erwarten Gäste aus Deutschland, Österreich und der Schweiz heute von Ferienhotels, das vor fünf Jahren noch kein entscheidender Faktor war?
Der DACH-Markt bleibt für uns strategisch sehr wichtig. Die Erwartungen haben sich jedoch deutlich differenziert und sind qualitätsorientierter geworden. Gäste legen zunehmend Wert auf klare Positionierung statt auf ein Einheitsmodell, auf Produktqualität, glaubwürdige Nachhaltigkeitsmaßnahmen und operative Zuverlässigkeit – insbesondere bei steigenden Preisen.
Deshalb setzen wir auf drei klar definierte Geschäftsbereiche: FERGUS Hotels, tent Hotels und Affiliated by FERGUS. Segmentierung ist heute entscheidend, um unterschiedlichen Nachfrageprofilen gerecht zu werden.
Nachhaltigkeit und ESG sind längst Pflicht geworden. An welchen konkreten Kennzahlen messen Sie, ob Nachhaltigkeit bei FERGUS ein echter Wettbewerbsvorteil ist – und nicht nur eine Reporting-Anforderung?
Für die FERGUS Group ist Nachhaltigkeit keine separate Unternehmenssäule, sondern direkt in unser Repositionierungsmodell integriert. Unser Kerngeschäft besteht darin, bestehende Hotelassets in etablierten Destinationen zu regenerieren und sie in höherwertige, effizientere und wirtschaftlich tragfähige Konzepte zu transformieren. Seit 2013 haben wir rund 215 Mio. € in Modernisierung und Repositionierung investiert. Jede Transformation ist eine Gelegenheit, zusätzlichen Wert zu schaffen.
Auf der Umweltseite messen wir konkrete KPIs wie Energie- und Wasserverbrauch sowie Abfallreduzierung, einschließlich der Abschaffung von Einwegplastik. In mehreren Repositionierungsprojekten haben technische Modernisierungen zu zweistelligen Effizienzsteigerungen geführt. Im sozialen Bereich beschäftigen wir mehr als 2.500 Mitarbeitende und legen großen Wert auf Professionalisierung, stabile Beschäftigungsstrukturen sowie Initiativen zur Integration von Menschen mit Behinderungen oder mit erhöhtem Risiko sozialer Ausgrenzung.
Dieser regenerative Ansatz zeigt sich besonders deutlich in unserer Marke tent Hotels. Viele tent-Hotels befinden sich in etablierten Destinationen wie Magaluf oder Playa de Palma, die zeitweise in eine Niedrigwert-Tourismusdynamik geraten waren. Durch das operative Modell mit B&UB (Bed & Unlimited Brunch) werden diese Assets unter einem Konzept neu positioniert, das auf Flexibilität und Destinationserlebnis ausgerichtet ist und ein bewussteres Reiseprofil anspricht.
Gleichzeitig unterstützen wir aktiv lokale Restaurants, Geschäfte und Dienstleistungen. Auf diese Weise stärkt das Modell das lokale Ökosystem und trägt zur qualitativen Aufwertung sowie langfristigen Nachhaltigkeit der Destination bei.
Für uns ist der entscheidende Maßstab, ob ein Projekt die Destination stärkt, operative Effizienz verbessert und stabilere Beschäftigungsstrukturen schafft – und gleichzeitig solide finanzielle Ergebnisse liefert. Nachhaltigkeit ist daher integraler Bestandteil unseres Modells und keine separate Reporting-Übung.
Bildquelle: Alexandra Bergerhausen
